立足生態(tài)圈 開啟新時代
新年伊始，浙商忙碌的腳步邁向何方？近日記者專程探訪了華立集團董事局主席汪力成。右手戴著粉色智能手環(huán)，坐在記者面前的汪力成說起傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，時不時會與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系起來。
一些實業(yè)家因互聯(lián)網(wǎng)而焦慮，汪力成卻不斷在互聯(lián)網(wǎng)體驗中觸摸互聯(lián)網(wǎng)基因。雙十一淘各種日用品，與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者合作……多年前自稱退休交班的這位傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領軍浙商，用抑揚頓挫的語調(diào)，表明互聯(lián)網(wǎng)帶給他的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的新激情。
堅守實業(yè)
選好生態(tài)圈
各種成本壓力讓不少制造業(yè)企業(yè)舉步維艱，以電商為代表的互聯(lián)網(wǎng)沖擊再度夾擊制造企業(yè)。制造業(yè)將何去何從？剛剛過去的互聯(lián)網(wǎng)元年，讓不少實業(yè)家患上了“焦慮癥”。汪力成認為，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟當下風生水起，但并不意味著要去跟風拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)制造企業(yè)一定是在熟悉的領域更容易成功。對于大多數(shù)浙江制造企業(yè)來說，仍然需要堅守實業(yè)。只是在堅守同時要更加關注新經(jīng)濟的動向。
他以華立舉例說，華立選擇投資新經(jīng)濟踴躍的LP，投資感興趣的未來產(chǎn)業(yè)。應當承認傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與這些LP之間必然有鴻溝。通過做LP可以幫助華立進一步認識新經(jīng)濟，縮短與新經(jīng)濟的距離，并發(fā)現(xiàn)其中的商機。某種程度上，這也是讓華立與未來產(chǎn)業(yè)建立聯(lián)系。投資過程中或許也會與其中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)協(xié)同發(fā)展。對于大多數(shù)中小型制造企業(yè)來說，他建議不妨在可控制范圍內(nèi)集中一部分資金，適當介入，而不是全身投入互聯(lián)網(wǎng)風潮中。
互聯(lián)網(wǎng)沖擊來了，對這樣的新事物不能“看不見、看不起、看不懂，最后來不及”。按過去的思維看，很難回答小米是做什么的企業(yè)。但這并不重要。這也許會是將來許多企業(yè)要面臨的問題。汪力成認為，未來企業(yè)有兩種選擇，但都離不開生態(tài)圈。一種是有實力的企業(yè)打造一個生態(tài)圈，并在其中當“盟主”；另一種是選擇有生命力的生態(tài)圈，并在其中找到自己的定位。華立也在做這樣的準備。所謂“羊毛出在狗身上，豬來買單”。這將是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的新課題。
信息對稱
尋找盈利通道
汪力成分析，當下互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊中，消費體驗類的沖擊最大，比如電商對線下實體企業(yè)的沖擊，BAT的崛起就已說明了這一點；對生產(chǎn)商為代表的制造業(yè)類的沖擊還不大明顯，但很快會來，必須要提前準備。
他認為互聯(lián)網(wǎng)無法拒絕，要主動擁抱。比如華立原來的主導產(chǎn)品儀表，與物聯(lián)網(wǎng)協(xié)同，這樣出來的產(chǎn)品就不再是傳統(tǒng)意義上的電表了。接下來是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。制造業(yè)不要灰心，電商影響了不少實體店，但消滅不了制造業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的本質(zhì)，是消除信息不對稱，因而人們可以在線上以盡可能低的價格找到所需要的商品。而傳統(tǒng)經(jīng)濟曾經(jīng)利用信息不對稱，造就自身比較優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)經(jīng)濟的這種優(yōu)勢不再，要研究信息完全對稱后如何找到盈利模式。
汪力成2012年關注互聯(lián)網(wǎng)，并開始潛心研究。他說，傳統(tǒng)企業(yè)不能盲目追風，但要適時而變。而且這會是個較長的過程。
工業(yè)4.0
批量化+個性化
對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，融入互聯(lián)網(wǎng)思維并不是件簡單的事。在汪力成看來，融入互聯(lián)網(wǎng)思維，是要對企業(yè)制造流程進行重組，華立稱之為價值鏈再造。不能只關心市場一端的電商反映，更重要的是要看上游及供應鏈等。
他認為，在后工業(yè)化時代，大規(guī)模、標準化生產(chǎn)已過了，互聯(lián)網(wǎng)時代讓個性化定制成為當下主流。在這樣的工業(yè)4.0時代，需要大批量生產(chǎn)與個性化定制相結合。
過去以為這兩者不相融，其實不然。新技術的進步正在改變。比如華立生產(chǎn)過程中的一部分剛性生產(chǎn)線現(xiàn)在已被柔性生產(chǎn)線所代替，即按客戶需要定制。總體看，兩化融合、生產(chǎn)過程追蹤、用大數(shù)據(jù)預測訂單、3D打印、工業(yè)機器人等等帶來創(chuàng)新條件。
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，要大量運用這些技術條件。華立提出“機器換人”，不是僅僅節(jié)約勞動力，而是適應后工業(yè)化時代，適應智能生產(chǎn)的需要。這就是將互聯(lián)網(wǎng)思維融入實業(yè)。
激發(fā)活力
從內(nèi)部變革起步
為將互聯(lián)網(wǎng)思維融入實業(yè)，汪力成去年親力親為，為集團骨干造勢轉換觀念。并主導在組織架構中引入互聯(lián)網(wǎng)思維，資源平臺化、經(jīng)營平臺化，激活員工的積極性、創(chuàng)造力。華立工程師陶新武的“蘿卜車”項目就是一例。他利用業(yè)余時間自己設計、發(fā)明的一個平衡車項目，特點是可以把成本做得非常低，讓年輕人都有能力買得起。這個項目完成經(jīng)營所需要的資金，首先在員工中眾籌，差額部分由公司來進行投資。
汪力成認為，對于互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的年輕員工，不能再按以往方式要求。和過去的老員工相比，他們更任性，不喜歡聽命于某種指令，物質(zhì)獎懲效果不再。這樣的員工，會很投入搗鼓自己的愛好，實現(xiàn)他們的自我價值。既如此，何不讓企業(yè)成為一個激發(fā)他們活力的大平臺。而且去年集團決定，允許員工15%的工作時間可拿來干自己的事。而且鼓勵員工在公司平臺上開發(fā)自己的新項目?，F(xiàn)在看來平臺效應逐漸顯現(xiàn)，以往6點一定下班走人，現(xiàn)在8點好多燈還亮著。某種意義上，此時的員工不再是雇員，而是成了合伙人。
大企業(yè)往往等級森嚴，這在相當程度上已成為提高內(nèi)部管理效率的障礙。汪力成在關注組織架構時發(fā)現(xiàn)，華立的一位普通員工將信息向他傳遞往往要經(jīng)過8層，其間還不乏影響信息傳遞的隔熱層，現(xiàn)代企業(yè)必須變革這種僵化的管理體制。
他認為，大企業(yè)有資源多、實力強、渠道廣、信任度高等優(yōu)勢，但也有層級多、流程長、遠離客戶等劣勢。這些劣勢恰好是小企業(yè)的優(yōu)勢。要將大企業(yè)優(yōu)勢和小企業(yè)優(yōu)勢相結合，華立必須在組織架構上進行大變革。他說，這是為了“讓聽得見槍炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。（來源:浙江日報）
