斬除不良品，是管理工作的一部分，經(jīng)歷的越多，經(jīng)驗越能得到積累；管理能力越能得到提升。
不良品是指：不能滿足質(zhì)量規(guī)定的產(chǎn)品。
管理的歷史可以說就是一部與不良品作斗爭的歷史，只要有生產(chǎn)活動存在，就有不良品的存在。
Number 01 .
面對不良的態(tài)度
不良品是測試管理人員合不合格的最好“考題”之一，誰也躲不開。
但面對同樣一種不良，有四種不同的態(tài)度：
1，自我放棄型
這種人一旦遇上不良品，第一句話就是“算了吧！做不到！不可能！”對不良品惟恐避之不及，對不良品的解決方法想都不想，一把將不良品推開老遠。
其實質(zhì)卻是自信不足，害怕不良品，怕承擔(dān)風(fēng)險、責(zé)任。讓這種人去處理不良品，只會越處理越多，小則辦壞一件事，大則拖垮一個部門。
2，歸咎他責(zé)型
這種人姓“賴”，什么事都敢推開，所有的不良品全都不關(guān)自已的事，推脫理由多得上人難以置信。
要么是自己從來沒學(xué)過；要么是前輩沒教好；要么同事“坑”了自己。總能找出一個冠冕堂皇的理由。其實質(zhì)卻是能力不足，不愿承擔(dān)自己的責(zé)任。
讓這種人解決不良品，不良品還沒動一根“毛”，內(nèi)部責(zé)任追究的“戰(zhàn)火”早已熊熊然起，結(jié)果只會導(dǎo)致各部門內(nèi)戰(zhàn)不休，分散了團體的力星，事情越辦越亂。
3，孤芳自賞型
這種人滿足于維持現(xiàn)有的品質(zhì)水平，只要不是大的不良，一點都不著急，不愿改善現(xiàn)狀，總以為“神仙來了也不過如此”。
其實質(zhì)卻是故步自封，不求上進，讓這種人解決不良品，慢性、數(shù)量少的不良品，永遠都解決不了。
4，開拓解決型
這種人從不拒絕任何不良品的挑戰(zhàn)，一旦發(fā)生不良品，不等不靠，想方設(shè)法解決不良，看到現(xiàn)有成績也看到不足，從不停止改善的腳步。
也只有這種人，才真正掌握對付不良品的實戰(zhàn)能力。
開拓進取的態(tài)度，是作為優(yōu)秀的管理人員必備的條件之一。
Number 02 .
不良處理時注意事項
1，確認不良品發(fā)生的現(xiàn)象和程度：
絕不可將來自下面的報告，原封不動地轉(zhuǎn)手向上“倒賣”，讓上一級管理人員來替你確認，要自己動手、動眼、動腦。
到現(xiàn)場搞清楚以下項目：
是什么樣的不良？有什么現(xiàn)象？
發(fā)生率多少？
在哪發(fā)生的？在哪些機種上發(fā)生？
什么時間發(fā)生的？
2，聯(lián)絡(luò)相關(guān)部門，制定緊急對策
突發(fā)性的不良，能夠自己處理的立即處理，處理不了的，要懂得借助其他部門的力量來解決。
換言之，要懂得叫“救命”，叫得越大聲、追得越急，得到的幫助也就越多。
不要厭惡跑腿求人，這本來也是工作的一部分。
許多遠離現(xiàn)場的部分，很難體會得到現(xiàn)場的苦衷，你不猛追他們，就別指望能獲得幫助。
Number 03 .
不良處理的步驟
1，調(diào)查原因
同一種不良現(xiàn)象，原因卻可以多樣的，有的可以借助以往的經(jīng)驗，一眼看穿，有的需要依靠解析手段來找出原因。
分析時，一般要遵循以下步驟：
第一步：再現(xiàn)不良現(xiàn)象，盡可能從多方面觀察不良現(xiàn)象，如有數(shù)據(jù)則記錄下來。
第二步：調(diào)查原因：
模擬法：使用相同組合的生產(chǎn)要素，確認能否導(dǎo)致同一不良現(xiàn)象。
配對法：將生產(chǎn)要素按一定的條件進行組合，確認哪種組合出現(xiàn)相同不良。
排除法：將生產(chǎn)要素逐個進行替換，當(dāng)替換到不良消失時，多半是該生產(chǎn)要素引發(fā)的不良。
對比法：將良品與不良品進行比較，找出其中差別之處，這種差別很可能就是造成不良的原因。
以上這些方法，只不過是將導(dǎo)致不良的生產(chǎn)要素找出，為對策鋪墊了基礎(chǔ)，但這還不夠，還要給予反證才行。
尤其在理論計算時，要注意以下事項：
盡可能使用高精度的測試儀器測取數(shù)據(jù)。
審圖、讀數(shù)時不偏不倚，不人為地改動數(shù)據(jù)。
運算公式、方程式時，再三確認有無輸入錯誤。
2，擬定對策及實施
當(dāng)不良原因查明之后，便要進行對策。
不良對策不是簡單地下一道加工、選別、修理的指示，而是要制定整體的挽救方法、日程、責(zé)任者，通常的處理線索是：
① 以材料為線索，展開對策：
單品材料怎么處理？
半成品怎么處理？
成品怎么處理？
已銷售給客戶的怎么處理？
以上項目，數(shù)量有多少？什么時候開始處理？誰來負責(zé)擔(dān)當(dāng)？在哪處理？等等都要確定下來。
② 以時間為線索進行對策：
新設(shè)定的4M要素什么時候開始實施？
不良品什么時候處理完畢？
良品什么時候能出貨？
以上項目，數(shù)量有多少？什么時候開始處理？誰來負責(zé)擔(dān)當(dāng)？在哪處理？等等都要確定下來。
③ 以作業(yè)方法為線索，展開對策：
工序內(nèi)用什么新的作業(yè)方法？
QC增添什么新的檢查方法？
更改什么規(guī)格？
以上項目，數(shù)量有多少？什么時候開始處理？誰來負責(zé)擔(dān)當(dāng)？在哪處理？所有這些都要確定下來。
當(dāng)發(fā)生大量不良品時，甚至要考慮暫停生產(chǎn)，優(yōu)先處理不良品。
如果不良品的處理費用，遠遠超過重新制造一臺新品的話，那不妨考慮將不良品廢棄處理還更好些。
不良品的識別管理也是相當(dāng)重要的一個項目，一不小心就會產(chǎn)生二次不良。
3，確認對策效果，防止二次再發(fā)
防止二次再發(fā)與不良品對策同等重要。不要以為對策后就萬事大吉，天下太平。
有的不良品僅靠一次對策還不能絕跡，如果你不再跟進，下次再發(fā)，挨罵的可能只有你一個人了！
現(xiàn)場中大大小小的不良品有許多，是不是所有的不良品都要立即進行對策呢？
不是的，只要先抓住占不良率80%的頭幾位就不錯了，而其他小的不良品，可任其“自生自滅”。
總之，在一定意義上說，管理能力就是在解決不良品的過程中得以提升的，管理能力的高低與否，其判定標準之一，就在于不良品是否再出現(xiàn)。
轉(zhuǎn)自：管理與質(zhì)量
